“洞房昨夜停红烛，待晓堂前拜舅姑;妆罢低声问夫婿，画眉深浅入时无?”当唐宝历年间参加进士考试的朱庆馀怀着忐忑的心情写下这首《近试上张水部》询问自己的“考核结果”时，一定不会想到在近年后，会有数以千计的英才不必再以“打哑谜”的方式询问事关自己前途的考核结果——因为考核内容有的放矢、考试过程有条不紊、考核结果有据可查。
这，是笔者日前在走访一汽-大众人力资源部时偶发的历史感慨。
人才遴选制度化下的“有的放矢”
一汽-大众目前共有五大基地、经营三大品牌，目前共有员工3.9万余人，白领近人，蓝领2.9万名左右。在这样庞大的人员基数上如何有的放矢，为重要岗位遴选合适的人才呢?
以二级经理遴选为例，据一汽-大众人力资源部领导力发展中心经理隋楠介绍，如果一汽-大众的员工想成长为公司的经理人员，大的环节包括后备推荐、AC预选、AC推荐等五个环节。AC推荐及之前的环节由部门主导、HR提供工具方法支持，AC测评及后续环节由HR主导。当员工作为后备列入之后他就成为一个可以被提拔任命的二级经理正式后备，储备在“人才池”中，等到有岗位的需求时，结合其个人的能力、特点，即可进行配置。
隋楠介绍说“一个人成长的关键因素是取决于他周围的‘小环境’，因此我们非常注重实践，会给部门在人才培养当中有一个核心的载体，按照这个人后备的成熟度会划分为科室级的以及部门级的这种挑战性的课题，围绕我们的价值创造的导向。将这种后备的能力提升和工作的实践相结合，同时我们这个课题，在开展的过程当中，部门的经理，就是这个后备的经理要成为他的导师，过程当中需要给他针对性的辅导，同时这个课题在后续的选拔环节，也会作为考评的一个重要的输入。在整个发展流程的各环节，建立部门评选会的机制，以年度为周期，每年五六月份，部门的所有经理会结合这个后备的品德、课题、日常表现等进行多维度，多眼原则下的综合的盘点，决定晋级人员。同时会上也会讨论其能力短板，并由其直线经理进行反馈，帮助其进行后续发展计划的制定，不断地去帮助这个后备的成长。”
据了解，通过这一制度化的方式，目前一汽-大众后备通道各阶段的人员达余人，占整个企业白领人员的20%左右，这支“核心中坚队伍”为一汽-大众发展提供了可靠的人才储备。
AC评测格式化下的“唯才是举”
AC测评源于上个世纪二十年代魏玛共和国的军官选拔，在商业模式的运用肇始于年美国电话电报公司，而德国大众是率先在车企里面应用AC技术的。一汽-大众自年7月18日经管会决议引入AC测评体系至今，整整二十年。在目前，AC测评对人才评价而言，是全球公认的管理学里面效度最高的工具。
据一汽-大众人力资源总监李松梅介绍，在年，面向汽车转型变革的需要，进行了领导力模型重构，强化了价值观和业绩的考核，注入了新时代的能力要求。目前AC测评的模式是基于新版领导力模型标准，通过四个评价场景，即小组讨论、个人汇报、角色扮演和面谈。用时两天零一夜，全封闭式，由两位主持人，六位评委合作去挖掘、评价八名候选人，对于候选人非专业能力，即管理思维和管理能力进行的评价。这种高强度、高压力下的测评模式也更易看到候选人真实、本质的行为习惯，提升选人信效度。
AC的高效度源于其顶层设计逻辑，包括体系、测评以及评为三个维度：
首先AC是基于典型的工作场景和公司对候选人要考察的素质要求去设计的，其平时工作的高频场景和面临最典型的场景，就会收入到AC测评过程当中;
其次是场景化的案例，结合候选人工作里面矛盾挑战的内核萃取出来，真实的反映他实际的水平。
第三个就是参加人员的系统性轮换，保证多选择原则去丈量候选人的能力，还原其更真实的水平。候选人与评委之间的关系必须需要经过系统性的组织和认证以确保回避原则，不能是候选人直接的上级以保证公平公正。而评委要在自己打完分陈述依据基础之上，需要充分的、多原则和议，达到成一个共识，最大化地保证测评结果公平公正、科学有效。
这种评测方式不仅大大提高了选人用人的公信度，同时也降低了企业用人的风险——因为企业是把选人用人交给了一套系统的、完整的体系，而不是以领导者的个人意志为决定性因素。对于员工而言则可以帮助其快速成长，公平公正的平台也会促进优秀人才的脱颖而出。从文化而言，打造这种价值导向、能力导向的人才文化，会最大化的促进上下同欲。
李松梅总监介绍，AC测评有效支撑了公司的发展，至今累计开展期测评，约人通过，整个经理队伍的余人中通过AC体系成长起来的占比94%以上。
数字化下的“赢在明天”
“数字化”是当下车企热议的话题和发展的趋势，如何吸引、培养数字化人才，确保企业“赢在明天”，一汽大众核心人才管理部部长年永利就此进行了详细的介绍：“向数字化转型是一汽-大众未来转型非常重要的战略方向，在这过程中也需要公司人才队伍发挥重要的作用。”
数字化转型在一汽-大众内部被称为“”转型愿景，即紧密围绕数字化转型驱动公司持续领先这样一个核心使命，以五类用户作为中心，以业务转型和IT转型作为两翼，以数字化治理作为公司保障，用转型的系统性来应对环境的不确定性来支撑转型的成功。而无论公司战略方向还是数字化转型愿景，都是需要一只很强有力的数字化人才队伍——如何打造这支队伍呢?
首先是将这支队伍的成员进行分类。
一汽-大众人力资源系统将数字化人才分为四类，即：数字化的策略性人才，从事数字化的决策企业经营管理，具有数字化的战略头脑，而且能够持续塑造企业数字化的文化，来推动数字化创新的实现;数字化技术型人才，即专门从事数字化工作，纯粹的技术人才;数字化业务型人才，即在从事的未来业务过程当中去找数字化工作的新的模式、新的机会，要具备一些新的思维和新的能力，这部分成员以白领为主;数字化技能型人才，即面向智慧工厂要求，需要在过去简单从事装配、维修等过程中找到新的数字化机会，通过工具方法的升级，来去拥抱产业升级，推动智慧工厂的建设，这部分以一线蓝领工人为主。
一汽-大众早在年即已开始数字化人才建设，从年开始，一汽大众设立了一套单独的人力资源体系，内部称之为T序列的人力资源体系，从职级、薪酬、绩效、日常管理等维度进行差异化管理，实现完全在这个领域和市场的接轨，同时从外部去吸引人才，在内部形成体系势能，以吸引原体系里比较成熟的、有这种潜力的人才在这种体系牵引下进行转型，打造一汽-大众所需要的数字化人才队伍。其中内部的人才转型尤其值得